​创创导读纵观中国零售行业的未来，电商仍将是最重要的市场主体，因其牢牢掌握着信息流。传统线下零售，应主动与线上企业商讨深度互助。

随线上平台逐渐结构线下，剩余传统零售在谈判中的议价能力将越来越弱。且看刘劲教授与吴荻研究员如何剖析零售的要素与时机！作者 | 刘劲 吴荻2016年10月，云栖大会上，马云率先提出“新零售”观点——以数据驱动，构建以消费者体验为焦点的泛态；2017年7月，京东以“第四次零售革命”作应，强调成本、效率、体验之于零售的重要意义。于是，盒马鲜生、缤果盒子、猩便利等相继而生，并以“创新业态”之名为市场追捧。

然而，无论是百货、商超、电商，零售之核——之于用户的多快好省、之于企业的双流整合（信息流、物流），自始无移。我们试图提炼零售行业要素，展现行业生长逻辑，希望为相关领域的从业者提供参考。零售是什么？零售主要包罗两方主体：（1）厂商（生产产物）；（2）消费者（购置）。商品商业生长初期，厂商往往与消费者直接买卖；而陪同整体社会的生长，直接买卖愈举事以实现，于是，降生了零售商。

由此，衍生出零售的四个关键环节，即信息流、物流、体验及支付。无论线上线下，都在解决这四大问题，差别零售商因禀赋差异，在商业模式的选择上各有偏重，但焦点都在追求以最高效率将产物从厂商售予消费者。网络购物泛起以前，零售行业未思量过支付问题，因为现金、信用卡已足够普及而且便捷，即线下支付的基础设施已经十分完善。

而支付，之于线上零售生长之初，为何尤其重要，主要在于买卖历程中钱、物异步，发生了信用问题。阿里巴巴对线上支付（以致线上零售全局）的孝敬，正在于解决了这种信用问题。

同时，基于支付业务，线上零售积累了开拓金融业务的焦点能力。时至今日，对于绝大部门零售商而言，支付已不再是“问题”。因为基础设施（线上/下）已铺设完成，零售商只需接入几个支付网络即可（类似外包）。

所以对于支付要素，我们不作过多讨论。展开其他三要素之前，我们先简述两大配景。中美零售格式存在阶段性差异，但终局相似从2017年数据来看，中美零售格式的差异主要体现在：（1）零售行业整体较为疏散，而中国行业集中度远低于美国，仍处于生长阶段。中国CR10 18.90%，CR3 14.50%；而美国划分为36.90%，21.30%；（2）中国零售行业由电商主导，而美国仍由线下零售主导。

以上差异均由两国电商起步的差别土壤所致。互联网普及之前，以百货公司、商超为代表的现代零售，在中国刚刚起步不久，业态漫衍极为不均，且服务落伍。而彼时的美国，现代零售已生长百年有余，业态漫衍平衡且配套设施完善。

美国家庭平均开车10分钟即可抵达沃尔玛，货物富厚，价钱合理，停车利便，购物全流程足够友好。正是迥异的起步配景，为中国电商生长带来了机缘。

图1：2017年中、美零售市场占有率前10公司（%）而作为成熟的零售市场标杆，美国现在的行业集中水平可以为中国零售的未来生长，提供参考；即，巨头市占份额将落在35%-40%区间。另一方面，美国电商龙头亚马逊，将基于稳固的信息流优势，恒久打击沃尔玛的冠首之位。

2017年，亚马逊完成对美国高端商超全食（Whole Foods）的收购。此前，全食已面临营收增速放缓之困（见图2）。此次收购，与阿里、京东结构线下业态逻辑相似（见后文详述）。

图2：2012年至2017年全食（Whole Foods）营收状况技术进步与消费升级之势不行逆技术进步（以互联网为代表）与整体社会的变迁阶段是任何行业赖以生长的基础。其中，消费升级，之于零售行业，尤其重要。

以阿里为例（见图4），天猫近4年GMV增速均高于淘宝。纵观电商生长，从淘宝，至京东，续以天猫，循序渐进。零售的生长需要适应消费者消费能力见长、品牌意识增强等趋势变化。

如淘宝起初即定位于天猫，则很难积累足够量级的用户以支撑业务运转；再如，实时捕捉到消费升级趋势，同时依托其富厚的移动端产物提供信息流，从而实现在电商业务（考拉海淘+严选）的突出重围。图3：2013年3月至2018年3月淘宝、天猫GMV（十亿人民币）信息流无论集市，供销社，还是现代商超百货，其实质均是一种信息入口。作为消费者，去那里找产物，是搜索的历程。哪些产物合适，则是信息差池称问题。

同样，卖家寻找匹配的消费者会履历类似流程。这期间需要大量的相同，甚至庞大的机制设计，才气最终告竣生意业务。如果零售商能很好地解决搜索或信息差池称问题，就有可能发展为价值庞大的信息入口。传统零售商重视选址、品类以期到达较大的销量规模，正是相似逻辑的验证。

互联网恰好长于解决以上的信息问题。无论在淘宝还是京东，消费者都能快速搜索到任何产物及信息。而通过对其全维度行为数据的处置惩罚，产物推荐也已愈发准确（险些替代主动搜索）。再者，消费者在电商平台留下大量反馈信息（好比评价），进一步解决了买卖双方的信息差池称问题——用户更全面地相识产物。

于是，电商企业发展为最庞大的流量入口，使得线下零售难以与之抗衡。百货及商超龙头，虽然近几年仍在新增门店，但业绩增速普遍下滑，坪效走低，部门甚至泛起销售增速负增长。实际上，传统百货及商超都曾自主试水电商，但均以失败了结。主要是因为标品的流量已基本汇聚于阿里、京东，品类相似的传统业态时机不大。

图4：王府井百货、银泰商贸团体、金鹰商贸团体面积、坪效及收入情况说明：①第一行从左至右图表划分反映的是王府井百货、银泰商贸团体、金鹰商贸团体面积与坪效情况，第二行从左至右图表划分反映的是王府井百货、银泰商贸团体、金鹰商贸团体面积增速与收入增速情况。只管各大百货零售企业连续扩大谋划面积，但收入增速远低于营业面积增速，坪效普遍走低。

其中，银泰商贸团体已于2017年1月被阿里巴巴私有化（74%）②坪效=销售额/谋划面积③数据泉源：公司年报图5：2012年至2018年上半年高鑫零售门店规模、销售收入、同店销售增速情况物流物流包罗采购、远程运输、仓储及当地配送，门店其实可作为仓储末了来分析。传统零售对高效的物流体系建设已颇具心得，因其决议着门店周转，进而直接影响收入。所以，传统业态龙头无一不是物流妙手。好比美国的沃尔玛仓储履历，即为各大顶尖商学院作为案例研究、教授多年。

而回溯我国电商生长初期，除京东之外，其余企业并未足够重视物流。好比阿里，专注于信息流，通过顺丰及“三通一达”实现商品交付。彼时中国仍处于“淘宝阶段”，对赝品尚不敏感，且顾其他。

但随着社会生长，消费者对产物质量、配送速度、损耗水平等问题愈发重视，物流的重要性随之凸显。以京东模式与阿里模式为例，论述二者的效率差异。京东相当于传统零售将柜台完全线上化，即，京东掌握全部物流及信息流。用户在王府井下单，商品已仓储于南四环，因此当天送达得以实现。

阿里掌握所有消费者信息，而物流网络则通过菜鸟平台整合。各快递公司接入菜鸟以获订单，再经由各自的物流设施（运输车队、仓储及当地配送）完成交付。

但由于各快递公司相互独立，且存在竞争关系，一定造成部门物流与信息流的割裂，致使仓储节点在提前备货、降低运输空置率等提效行为上，难以充实；且此割裂很难在短期内弥合，其效果自然是效率难以媲美京东。图6：京东、阿里物流体系对比所以，阿里率先重推“新零售”计谋，正是意识到日益严峻的物流缺陷，意欲系统性解决以配送速度为关键指标的效率问题。通过收购高鑫零售等线下业态，大润发、欧尚的门店即可成为仓储节点，从而实现物流与信息流集中互通，提高用户的购物体验。2017年亚马逊收购全食（Whole Foods）正是基于相似逻辑。

从“配送速度”角度考量，便利店无疑是效率最高的一种态：它们离消费者足够近，且通常都备足了四周用户的常购商品，使其能够很是便捷地完玉成部购物流程（注意，此时的“配送”是由5分钟步行取代的）。换言之，便利店已通过其物流体系将商品运抵消费者楼下（类似零售领域的毛细血管）。

而对标该业态生长最为成熟的日本，我国的单店笼罩人数远远高之，且集中度仍然较低。这就不难明白，在传统线下零售普遍低迷的情况下，便利店渠道销售额的复合增速5年均值仍保持在近9%的水平。未来中国的便利店市场时机可期。

图7：快消品各渠道销售额复合增长率体验体验实际也是一种信息，只是易于尺度化的内容常被归类为信息，而非尺度化的内容则归为体验。好比买车的历程，体验即是关键一环。连汽车的关门声响都市在购物决议中饰演一定的角色，这意味着，汽车品类一定需要在线下完成生意业务。同样，住房也是类似。

所以，互联网很难彻底解决非标产物的体验问题；换言之，对于线下零售，非标、高价值产物是选品的焦点。零售四要素中，谁最重要？信息流最重要。

因为信息流意味着消费者，而消费者是零售行业的焦点。其他要素次之。

首先，如前所述，支付可以外包。好比京东支付市场份额很小，却不影响京东的零售增长。

固然，作为零售市场的头部到场者，缺少支付，会大大影响其在金融偏向的生长。物流同样可以外包，阿里在发展初期依靠顺丰及“三通一达”仍实现了高速增长。

但同时，需要足够重视物流与信息流的协同整合，以提高整体物流效率（配送速度）。体验则需按产物特征分而视之。尺度化产物，体验角色相对弱（将会由线上平台占据绝大份额）；非标产物，则体验尤其重要。而标品的零售格式已基本确定，非标品将是行业新进入者的时机。

所以，纵观中国零售行业的未来，电商仍将是最重要的市场主体，因其牢牢掌握着信息流。互联网巨头在新零售行业的结构据此框架，我们重新审视几大互联网巨头在零售领域的禀赋，及其在“新零售”战局中的计谋选择：首先，不存在四要素通吃的市场主体，大家各有所长，各有所短。阿里，信息流与支付最强，物流和体验的短板可以通过收购线下业态解决。

而由于阿里团体的零售属性及强要素优势（信息流），使其倾向于接纳强控性、高比例持股计谋整合线下零售，好比投资高鑫零售（36.2%），意欲将其整体互联网化。京东，信息流具备一定优势，且作为重要股东的亦可为其赋能；自营物流的优势日渐凸显。

其实京东可以效仿阿里，通过强控收购线下企业来进一步解决在体验及物流上的问题，但鉴于其现在资金有限，于是只能选择与作为互助同伴配合投资。而京东面临支付要素，在现在的技术生长阶段，只有外包这一项选择，自建支付已基本失去时机。，拥有极强的信息流优势，且支付能力可并肩阿里；但并未从战略层面决议做零售，一方面押注京东实现零售结构（包罗与京东团结投资），一方面通过大量财政投资入股零售潜力股，以期规避阿里进驻，进而到达防御目的。百度，只管只具备信息流优势，却为四要素之首，其在零售领域仍有时机。

而传统线下零售，四要素中唯独缺少信息流，却是最重要的一环。所以应主动与线上企业商讨深度互助。

随线上平台逐渐结构线下，剩余传统零售在谈判中的议价能力将越来越弱。创业企业如何生存？对于头部企业而言，信息流、物流、支付均拥有绝对优势，体验相对短板。

即平台式竞争的时代已经竣事，除非泛起底层的技术创新，如人工智能。而在此之前，着力体验要素，是创业企业最大的时机。如何将体验做到极致？“做重”是关键。

主要包罗两方面：（1）、非标品作为选品重点，色香味声全维度打造消费体验；（2）、UGC（包罗浏览、点赞等行为轨迹，也包罗评论、社群）激励很关键，社群越小众，粘性越强。从未上市零售企业前十名录可见，非标品主营占据半壁山河，且用户的社群气氛浓重（UGC）。最后，无论传统零售还是“新零售”，高效地将产物销售至用户，永远是零售行业追求的终极目的。

重续以下要点，以作结：（1）、电商平台的崛起对传统大零售发生了庞大打击，而且打击仍在连续；电商终将一统天下；（2）、电商之间的竞争，使得各大平台必须提高物流效率及体验，所以线下结构是必选项；（3）、线下大零售需要尽快对接线上信息入口，否则生存堪忧；而生意业务主动权实则仍在线上平台端，线下大零售应努力寻找互助时机，否则议价能力可能完全丧失；（4）、体验是线下零售及创业公司最重要的相对优势，所以越“重”越有连续生长的能力；离消费者最近的便利店，小超市也有奇特优势；（5）、和百度是零售领域的不确定因素；对电商进一步赋能，将对阿里造成庞大挑战；（6）、新零售的终点是消费者像上帝一样被服务。致谢：谢谢段磊团队对物盛行业的研究，为本文的物流要素结论提供重要论据；并特别谢谢段磊本人在零售行业研究历程中，给予的建议，是本文立论脉络的重要孝敬者。

谢谢黄晴宇，作为TMT研究团队的重要成员，从信息收罗、数据整理、论点总结、文章输出等各环节，倾力支持，是该研究从零到一的见证者与践行人。同时，谢谢刘汉斌、梁媛媛、宋文天、曲一鸣在研究历程中的智力支持，没有你们的支付，本研究亦难以成形。END长江创创是长江商学院旗下的【创业创新平台】，通过专业、聚焦、创新的【创业课程】和开放跨界的【社群服务】为创业者升级思维认知和治理框架，链接资本、工业、跨境资源，探索未来工业与商业生长界限，配合塑造新商业价值。接待在头条给创创留言，我们会实时给予回复。

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